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一、主导品牌推广策略的失误及对策
无论何种企业，要想拥有自己的品牌进而创造名牌，首先必须从战略上找到扩充自己经济力的支点。而增强经济力的支点就是整个企业使用的具有主导作用的共同产品，也就是这个企业的主导品牌。酒类企业亦然。没有主导品牌的酒类企业，无论其它资源发挥得多么淋漓尽致，最终必定是一个没有脊梁立不起来的企业。
中国的酒类企业似乎明白了主导品牌的重要性。然而纵观中国近几年酒业“名牌”大战，诸多“名牌”既然有了主导品牌却又为什么出现昙花一现、英雄气短的场面呢？导致这种悲剧的原因之一，就是主导品牌的推广策略犯了不同程度的错误。
我们知道，酒业主导品牌在一个市场上的营销成功，必须经过导入期→培育期→成熟期→衰退期这一过程。如果说打出品牌需要的是综合力度的话，那么科学地处理好品牌交替规则是市场立于不败之地的技巧性掌握。我们不妨回顾一下雀巢咖啡60年代在日本市场上丢卒保车式的主导品牌交替策略：
雀巢公司在日本上市的“雀巢金牌咖啡”和“雀巢卓越者咖啡”两个品种都是雀巢公司的优秀品牌。但雀巢人却懂得：在某个市场的推广中，一次应该主推一个品牌，首当其冲被重点推出的这个品牌就是此时的主导品牌，其它的为“附属性”品牌。由于卓越者咖啡先被日本消费者认识，并有了良好的销路，所以当卓越者正“火”的时候，为了扶衬主力品牌，雀巢人在广告宣传及营销实践中，自我设限，使雀巢金牌咖啡不能大行其市，雀巢金牌咖啡的营业额停留在主力产品——卓越者咖啡的二分之一上下。这种“丢卒保车”的办法，使主力品牌在有所衰退时，又有新秀在潜移默化中顶了上来。正是利用此种品牌交替策略，雀巢金牌咖啡在日本进口自由化后，才扩大市场，逐渐成为主力。后来取代雀巢金牌咖啡的雀巢总统咖啡，也是采用这种“丢卒保车”的人为限定销售通路策略。由此我们不难总结出正确的主导品牌交替策略：
1．开发主导品牌时，要有目的有计划地开发两种以上，级别档次品质相当的品种；
2．品牌市场推广时，要明确主导产品、次主导产品和附属产品；
3．旗帜鲜明地推出主导品牌，推出与控制相结合地定位好次主导的品牌，以防“后续断档”或“喧宾夺主”。
此种主导品牌推广策略，不仅能使主导产品“万绿丛中一点红”，同时有次主导品牌的相伴，使得它与主力品牌宛如亲姊妹，消费者青睐主力品牌的同时，自然也对次主导品牌培养了感情，为日后次主导升为主导做了铺垫。
中国的酒类企业，尤其是曾经是“名牌”或者正在是“名牌”的朋友，你的主导品牌交替做得怎样？据笔者观察和总结，诸多酒类企业不仅没有“丢卒保车”策略，甚至根本没有“卒”，等“车”滑坡时，再急急忙忙地造另一个“车”。这样的败笔怎会不失去成熟市场长相续的机遇？
对策：
1．丢“卒”保“车”式的姊妹辉映策略：这里的丢“卒”保“车”，并非象棋意义上的“弃”卒保车，而是有意识地在“车”主导的时空内控制“卒”的市场品牌力和销售力，使“车”能够淋漓尽致地大行其市；这里的姊妹辉映，是对丢“卒”保“车”的策略性补充，在“车”辉煌时，“卒”在对“车”的衬托中也适时适地地彰显自己，在“车”筋疲力竭时，“卒”便转换成“车”的角色，顺势而上，使前“车”顺利地老有所终。
丢“卒”保“车”是手段，姊妹辉映是策略，保持市场的可持续性成熟则是战略目标。不过要掌握以下几个关键：
（1）投放：主导品牌与次主导品牌同时开发，同时上市，档次相近，价位相当，名字不同但内涵相通。
（2）Vi展示：主导品牌和次主导品牌在一切Vi展示中要同时显现，只是要处理好二者的位置、比例和色彩搭配，让人首选主导，张望印记次主导。
（3）人老珠黄换嫁人：要把握好次主导代替主导的时机，如过早地张扬和推动次主导走上宝座，就会浪费前面主导品牌的市场潜力；而过迟推广次主导，则会错失市场成熟机遇，从而导致市场下滑，甚至失去整个市场。
2．车链连动策略：主导品牌市场推广是一条由产品作链条，由时间作连环连接起来的运动链，一个环节的错位或断裂，都会导致整链瘫痪。主导品牌的推广宛如一场接力赛，市场是接力棒，主导品牌是运动员，拿着接力棒的运动员跑累了，下一个运动员要接过棒继续跑。因此主导品牌的推广要坚持“主推一个，相伴一个，储存一个，开发一个的产品链运动策略。有了产品策略，紧接着让企业头疼的就是区域市场的操作价了！
二、区域市场产品价位操作空间的误区及对策
所谓市场操作价，就是区域代理商在厂价基础上，为了加大终端促销力度和留足可变促销成本，通过对产品加价后高出厂价的价格空间。
误区一：价格操作空间太小。空间小，必然限制了促销力度和弹性，出于利益原因，很难激发终端相关环节的积极性，也就导致产品缺乏市场活力；
误区二：价格操作空间过大。如是专卖产品，且柜台效果较佳，给人似乎物有所值的感觉，也会获得成功且能保持一段生命周期；如是厂家的通用产品，其它市场也有流通，由于空间远远高于其它市场，市场一旦启动，势必低价冲击本市场。因此，纵然成功了，也会昙花一现，宛如流星，美好而短暂。有更甚者，终端消费价与柜台效果价比相差较远，给人一种根本不值那么多的感觉，这种情况是不可能获得成功的，哪怕是短暂的。
对策：
（1）调查出该区域市场与我主导品牌同级品牌的操作价作为参考；
（2）了解我主导产品在其它市场的操作空间；
（3）找出我主导产品柜台效果价与常规操作价之间有多大弹性；
（4）弹性较大的中高档主导品牌只走餐饮与超市，不进入批发，一律直销；可为批零环节设计出档次与主导品牌相近的附助主导品牌进入批零渠道。
产品是子弹、渠道是枪杆。有了子弹不知道如何选择合适的枪杆是酒业营销中的一大遗憾。
三、分销渠道的困惑及对策
困惑：
在本人为多家酒类企业策划、咨询或培训过程中，几乎都会被问到同一个问题，“对于区隔市场，是厂家直销好，还是选几家代理好，或是只选一家总代理好？”
这个问题始终困扰着有关营销管理人员，他们习惯于把诸如市场打不开、低价倾销等问题一古脑归罪于分销渠道的困惑。我往往以反问的方式回答这个问题：
Δ对于一个新市场，产品刚上市时，纵然选了10家代理商同时经销，低价倾销的可能性大不大？产品达到畅销期（成熟期）又会如何？下滑时又会怎样？
Δ厂家建立直销机构承担市场的全方位开发，厂家的综合实力是否允许？直销机构组建分销网与利用代理商现有的分销网相比，在整个市场经济指标的核算中哪一个更经济有效？
通过反问，有关营销管理人员悟出了基本一致的答案：分销渠道的类型不存在好与坏，因为任何东西都有它的两面性。
分销渠道有长短、宽窄之分，宛如枪有长短、粗细之别，要根据子弹选择枪类。比如：一种高档次（150元/瓶以上）的白酒产品，你需不需要在广大的农村发展或建立分销网点？如果不需要，分销渠道就不需要那么长。另外，这个产品在一个普通的目标市场需不需要发展多家代理商？如果不需要，那渠道就不需要那么宽（粗）。
因此，在不同的营销阶段，综合产品、市场和企业有关资源因素，选择相应的分销渠道策略是走出分销渠道困惑的唯一出路。由于1997年下半年以来中国酒类市场已发生了质的变化，分销渠道的个性选择，越来越需要有关营销管理人员的判断和分析，于是中国酒业现有的大部分营销管理人员瞪大了眼睛不知所措。
对策：
中国酒业诸多厂家的直销公司为什么大都失败？渠道方式是独家代理好还是多家代理好？分析因果还是对症下药的好。
1．直销盈余更多？酒行业是大众消费品的生产企业，且厂家众多，既有国家级名牌又有地方名牌，市场竞争错综复杂，同时，酒类营销面对的是终端消费者，其受当地消费习惯和时尚的影响较大，地域性较强，这是跨地域的生产厂家所难以控制的。所以前几年，一些酒业对此认识不足，盲目地撇开当地经销商直接到异地搞所谓的“直销公司”，欲独享生产利润和经营利润，经过一段时间的运作，大都以失败而告终。在异地办直销公司，不可避免地要与当地的行业主管部门打交道：工商、税务、市场管理、防疫等方面，受地方的牵制很大，地方保护主义的色彩较浓，异地直销很难施展开来。再者，基于酒市场竞争的特殊性，赊销现象严重，有时甚至成为一种不得不用的营销方式，接着面对的是紧随其后的追款索债。一些小商贩及酒店老板，因其商业道德不健全或经营不善，有意无意地躲债逃避，致使相当一部分酒款无法返回，诉诸公堂，劳民伤财，得不偿失。
2．客户永远是上帝？酒行业竞争的剧烈程度使众多酒厂家过分地依赖经销商，把他们视作万能的上帝，把自己的市场命运拱手交给了经销商。有些经销商口头上讲自己的分销网络如何健全，社会关系如何广泛，营销实力如何雄厚，以取得商家之信任，继而大量赊销厂家的产品，或者厂家把自己的产品硬塞给经销商。经销商把产品搞到手后，就掌握了产品的占有权，有的变相转换公司名称，倒闭逃债；有的则以该地市场难度大，胁迫厂方继续让利或提供更加优惠的条件，想方设法使厂家就范，厂家的利益严重受损。另一方面，由于厂家与商家在经营上是合作伙伴，在利益分享上却是竞争的对立面，所以极易从一个极端走向另一个极端，由姑息迁就到对经销商限制控制过死，结果限制了市场的推广。难怪诸多厂家在客户实践中得出这样的结论：客户既是上帝又是魔鬼，利用引导得好，魔鬼会变成上帝，否则上帝也会转为魔鬼。因此，制订一系列科学的、有利于客户又不纵容客户的经销制度，则是防微杜渐的最佳对策。
渠道是概念，客户是载体，没有载体的渠道是空想，起不到渠道作用的客户是累赘。
3．渠道永远宽窄如一？代理商数量的选择，要依产品在市场的不同生命周期而定。目前酒业界争论过多的是一个市场上是多家代理好还是独家代理好，对此不能一概而论。对于初步启动的新开发市场，可以多选几家代理商，让他们凭借各自的实力自由竞争，共同开拓市场，市场打开之后，各经销商的经营能力也就愈见明朗了。这时，为了避免多家自相残杀，可逐步淘汰经营不力和经营品格不健全的代理商，继而筛选出最优秀的独家代理商。
科学规范的渠道，在该宽的时空必须宽，在该窄的地方必须窄，要符合具体的需要。“一概统一”和不能根据情况的变化适时疏导，都会导致涝灾或旱灾。
最佳的渠道策略是：快捷、全面、长期、稳定地将产品疏导到终端目标消费者面前。子弹和枪杆都没了问题，那么如何战胜对手呢？
四、竞争对手选择的误区及对策
误区：
（1）选择了同质错位的品牌作对手：不对照自身的品牌背境及相关资源，误将远远高于自己重量级或远远低于自己重量级的所谓畅销品牌当成竞争对手，比如一个刚上市的中价位白酒将茅台、五粮液当成对手或将一个以3—5元/并低档产品为主导品牌的地方名酒当成对手；
（2）选择了同质品牌群作对手：在一个区域市场，每一个界面的产品一般都有三——五个都有相对市场份额的品牌群，由于其上柜率高，将这些品牌统统树为竞争对手；
（3）选择了同质品牌市场占有率第一的品牌作对手：人有多大胆，地有多高产，不考虑第一品牌后面正在紧急跟进的其它品牌的现状，直接将营销战略指向第一品牌，将即将投入的一切资源与第一品牌为参照。
以上三种情况，都是犯了目标不当或目标不明的错误，必然导致切入策略偏颇，最终赔了夫人又折兵。相对较好的，虽在市场上占了些位置，可投入远远高于产出，更甚的是，市场变成了半死不活的半熟市场，就象一锅馒头，停滞在半熟状态，以后就很难再熟了，从而失去了单位时间内获得战略胜利的机会。
对策：依据我方品牌的基本定位，找出目标区域市场与我方同质且销售占有率前三名的品牌，其它品牌统统忽略不计。对前三名调查研究清楚，情况不外下列几种情形：
（1）第一名正处于迅猛增长期，第二第三品牌稳健跟随，在与第一品牌竞争中或第二第三之间相互竞争中思路清晰，没有损伤元气，在这种情况下竞争对手的选择要么是居高临下，观念制胜，用独一无二的观念和配套的整合推广直接站在这三名的最前列，要么只作基础工作，暗暗跟进第三名，等待时机，稳健制胜。
（2）第一名虽仍是绝对的第一品牌，但市场已经成熟，下滑已成规律，第二第三名有一个或两个曾因夺第一的位置而大伤元气，虽有一定的市场占有率，但已失去了称王称霸的时机，在消费者印象中已定位为永久性二流三流品牌。在这种性况下，我方最忌讳把第一名当作对手，这样会损伤资源，瘦死的骆驼比马大，无论如何，鉴于市场推广规律，短时间内不可能大规模切割第一名的市场份额，更何况，如果伤了元气，没了后劲，反而为第二第三名作了嫁衣，它们中间的一个会成为坐收渔人之利的皇帝；最佳策略是：放手第一，截堵第二第三，将第二第三狠狠地踩在脚下，作好扎扎实实的基础工作，待第一名奄奄一息时，皇帝之位唾手可得。
（4）注意背后，防止半路杀出程咬金，新上市品牌往往初生牛犊不怕虎，无论其最后成功不成功，如不巧妙应对和躲避，都会消耗我方的军力。这种对手姑且称之为“隐形对手”吧！
毕竟市场是由人来作的，人的意识指导行为，行为导致市场结果。请看……
五、营销人员的结构性落伍及对策
营销人员的结构性落伍：1998年底2001年初，中国众多酒类企业的营销人员惶惶不安：怕被削减掉──失业。笔者比较了解的几家大型酒类企业，营销人员被削减50％以上。难道厂家不需要营销人员了吗？或者营销人员真的过剩？有一点可以肯定：由于市场越来越难做，市场更需要营销人员，市场需要的是能够适应现代市场的有效营销人员。过去曾经“指点江山”的营销人员为什么一转眼没了用武之地？首先我们来分析一下──
1997年6月以前，中国酒业的市场基本上是靠狂轰滥炸的广告砸出来的，厂家的广告力决定着业务人员的能力。因为有强大的广告支持，营销人员就容易找到客户。广告攻势加客户就等于市场。所以那时的营销人员是去“抢市场”，只需和客户搞好关系就行了。而实际上，广告攻势上去了，客户反而把厂家当作上帝。于是在没有“忧患”意识的营销过程中，营销人员麻痹了自己，忘记了学习，但却练就一身好“武艺”：吃、喝、赌等的综合指标绝对高于其它诸如彩电、电脑、医药等行业。这样的业务队伍素质，怎样去应付千变万化的商战风云？
1997年下半年以来，短短两年多的时间，酒战以摧枯拉朽之势压垮了一批曾经如日中天的酒类企业。有企业老板自杀，更有企业经营厂长频繁更换，50％以上企业资不抵债。营销人员向老板要广告力度，老板抱怨营销人员没有了往日的雄风。在这种情况下，本人不得不残忍地道出病因：中国酒业的整个营销队伍，大都面临着严重的结构性落伍！
现代的市场需要营销人员具有如下素质：市场调查能力、市场资源应用能力、市场预测能力、客户评估能力、分销渠道选用能力、营销利润有效控制能力、整合促销能力、综合分析能力等。试问仍沉浸在以“麻将”开路与客户建立关系中的营销人员，您具备吗？
对策：
时移则势移，新的市场特点呼唤新型的营销人才。这并不意味着对现在人员力量的全盘否定，而是要从思维和布局上进行合理统筹和调整：
1．忧患意识超前论。中国酒业营销人员结构性落伍，固然存在着整体文化素质低下的历史性原因，但不思进取，“经验”满足以及缺乏动力仍然是造成这一现象的根本原因。因此增强营销队伍的忧患意识，调动人性原动力则是改良这一现状的第一步。
2．20％流失现象：依据80：20原理，企业每年都会有20％营销人员失去贡献力，每年吸纳20％的人才进入公司是一种常规人才组合法，更何况中国酒类行业人才结构严重老化，更应该坚持不懈地大幅度地吸收新鲜人才血液。
3．有目的地充电。没有目的地学习只是一种启发，只有针对营销实务中存在的一些新问题新知识，对传统营销人员进行长期系统的培训，才能更有效地提高他们感悟市场和应变市场的能力。
4．大胆撤换与提拔。人员的调整，要依照自上而下的顺序进行。
撤掉一批挡道的领导，大胆提拔重用一批年轻有为的专业营销人才，让他们到一定的领导岗位上，赋予他们一定的权力。
没有永远的落伍，也没有不变的超前，落伍与超前的概念只是相对于某一特定的滞后和前瞻。因此，任何能够改变滞后并能带来可续性发展的对策都是科学可用的手段。
六、无奈抵账大决堤及对策
无奈抵账大决堤：欠债，几乎是所有白酒企业的共性，而严重拖欠包装公司及广告公司的款项则更是寻常。以白酒为例，一般说来，彩箱彩盒的白酒在市场上的平均广告投入占成本的10％以上，而包装物（箱、盒、防伪盖、标等）则占白酒成本的38％左右。也就是说，一个拥有年销售额一亿元的白酒企业，在包装及广告上投入应在0.48亿左右。据不完全统计和调查，年售亿元以上的白酒企业欠包装及广告公司的债务大都在500万元以上，有的高达3000万元以上。
不少广告公司和包装公司被拖得欲活不能、欲死不甘。他们不得不使出浑身的解数追债。由于白酒企业普遍存在着资金分配不科学的情况（相当比例的是严重亏损），拿不出人民币支付这部分债务。同时广告还得做，包装物必须用，无论从谁的角度出发都不能不想出一个“绝招”继续合作。有了！仓库有的是酒！几乎所有财务运作不灵的酒厂都找到了同一把钥匙──以酒抵债。不畅销的产品人家不要，那只有用畅销产品抵了。包装公司和广告公司急于变现，唯一的办法──低于市场价快速大甩卖。
据本人的总结，一个拥有200万人口的市场，有4000件（1×6瓶）酒就足以将价位搞乱。我们按企业抵出500万元的货来折算：（按20元/瓶，出厂价）
4000件×6＝2.4万瓶（扰乱市场瓶数）
500万元÷20元＝25万瓶（低价瓶数）
25万瓶产品倾销到市场上去，与2.4万瓶相比又意味着什么呢？
一个产品在一个市场一旦畅销，经销商们便但心“狼”来了，殊不知有一匹最凶的“狼”是企业自身！
对策：
酒行业的残酷竞争，迫使厂家为了生存与发展不得不进行高投入，提高包装档次，加大宣传力度，淘汰积压产品，这样导致营销成本居高不下，经营利润下降，加上大量的呆账死账，最后造成债台高筑，无奈中以酒低债，最终带来抵账大决堤。于是市场竞相降价，形成恶性循环。目前摆在各厂家面前的紧迫问题是“截流护堤”：
1．做好市场分析与预测，以市场实际需要为依据，科学而合理地组织安排生产计划和销售计划，减少库存积压；
2．加快资金周转速度，提高资金利用率；
3．避免产品的盲目赊销，现款现货，加大回款力度，以部分回款偿还部分债务；
4．适度的“市场饥饿法”，保持产品适度紧张状态，在客户中间造成产品紧张的气氛，使之“不需要”降价倾销；
5．购进原、辅助材料时，要少购，勤购，避免过多地占用有限资金；
6．暂缓还账期；
7．取消对经销商以酒代替买物的奖励。
七、失控大生产之误区及对策
失控大生产之误区：产品库存积压，是酒业的共性，而积压的程度却有大巫与小巫之分。
以销定产，企业皆知。新产品存在一定的短期积压很正常，关键是如何控制量和时间。令人遗憾的是，大多数厂家曾经畅销的产品存在大量的库存积压。本来可以赚钱的产品，却因为产品的产量积压导致流动资金的沉淀，从而引起财务运作的无奈及整个营销推广的不力，进而形成恶性循环的局面。
导致这种局面的原因，就是当企业将一种产品在市场上推广成功时，被“畅销”的胜利冲昏了头脑：既然畅销，何不尽情发挥，充分利用扩大生产？！殊不知物极必反，乐极生悲。
一个产品在市场上达到成熟期的开始，也意味着衰退期的即将来临。成熟虽然意味着收获，可收获却意味着不再有成长的饱和，意味着容差的丧失和容量的定格。既然成熟期的容量可以用固定数字来表示，那么超过固定容量数字的任何再生产，必定导致再生产的过剩，即产品积压。
因此，如何在产品成熟期进行科学准确的市场容量预测，从而依预测按计划生产是中国酒业应该好好斟酌的常规性课题。
对策：
1．提高决策层的文化素质和业务素质，养成尊重市场规律、科学决策的工作习惯。经济学有一套系统而严密的预测分析理论，而在实际工作中，众多决策者仍然是“拍脑袋”决策，这就不可避免地造成失误。
2．科学而合理地安排生产计划。把过去的“产、供、销”的传统经营方式，转为以市场为导向的“销、供、产”的经营思维，并尽量向“无仓库”生产方式迈进。
3．提高全员营销意识。各部门、职能单位之间，要紧密围绕市场销售开展工作，不要为了追求各自局部的利益而超标生产和工作，对生产部门的管理和考核也要以实际的销量需求为基础，而不能仅以单位时间内的生产加工能力为依据。
4．成立协调指挥组织全厂生产的专职机构。具体负责指挥从原、辅材料的进厂到产品出厂各环节的协调工作，形成全厂一盘棋的科学布局，保证生产计划合理安排与落实。
八、营销管理人员的农民营销意识及对策
农民营销意识：所谓农民意识，就是目光短浅，原则性差，感情用事，不能辨证地超脱自我，宗派思想严重。酒业农民营销意识表现为：
1．人治大于法治。缺乏科学严格的业务管理法规，主要领导人随心所欲，“灵感”迭出，朝令夕改，独断专行。这种现象对企业危害最大的就是对客户的奖惩政策不统一，或者是统一而不执行，从而导致不公平。哪个区域的业务人员能“说服”领导，哪儿就能多得广告支持；哪位客户能让酒厂的领导青睐，哪位客户就会相应地得到政策倾斜。
2．可怕的“广告”比例承包。企业将市场对业务人员进行包干定点本没有什么错，但将一定比例的广告投入权全权交由区域业务人员则是业务管理中的一大忌。业务人员可以提供广告促销方案，通过后要有人进行核实并监督执行，使广告费真正科学地投到市场上。遗憾的是许多酒厂领导忽视了“监督核实”这一重要环节，并错误地允许业务人员可以从客户处垫支后到厂里充账。更糟的是只要不超过固定比例的票据就可以充账。结果出现了这样的怪事：工资虽没发（没完成任务），可业务人员却有钱换上时尚的大哥大；业务人员本应监督和协助客户开发和保护市场，结果却变成了业务人员与客户联手欺骗厂家。
3．营销行为浮躁。不考虑企业实力，不分析市场情况，盲目追求“大”与“广”、“快”与“响”的“名牌”效应。往往表现在营销行为的左倾造势和拔苗助长。结果造成财务比例失衡，陷入不能自拔的深渊。具体表现为：第一，广告投入不核算，跟着感觉走，不以销售比例为依据，而以是否炸开市场为目标；第二，不注意与客户往来中的业务管理，情绪一来，小酒一喝，将大量产品无控制地交给客户“铺”市场，直接造成的呆账和死账数额惊人；第三，战线拉得太长，缺乏市场进攻规划，只是一味地全面占领，结果显得力不从心。
4．关系网太重。中国酒企业在地理位置上有一个共性：从建厂到发展到一定的气候，内部生产及管理人员多是土生土长、随着时间的延续，关系网当然会变得越来越复杂。一家酒厂的一位中层管理人员苦笑着向我坦言：“我30％的精力工作，70％的精力用于有效斗争，否则必定被淘汰或者不可能被重用。
对策：
酒业农民营销意识的深层原因，是狭隘的思维方式和缺乏长期稳定的体现个人经济价值的环境。其战略性的对策为：
1．坐标点稳定定位策略。一个酒类企业的营销决策者基本上决定着该营销体系的成功或失败以及营销绩效的优劣，因此，营销决策者（即营销总经理）是该企业整个营销坐标系中的坐标点。坐标点选择错误，必定导致整个坐标系失去其原有的价值和意义，坐标点定位不稳，整个坐标系就会动荡不安。因此白酒企业要一步到位地选择出具有现代营销意识，能够胜任营销总经理之职的人才来充当坐标点，并在时间上给以相对的目标长期性。没有营销目标则缺乏相对稳定的时间定位，营销总经理必定只顾眼前不顾长远，因为其不知道明天自己还有没有这个位置。给营销管理者以压力，必须是清晰的、有序的、相对稳定的，压力不是目的，而是实现目标的手段。
没有好将，三军必乱；将而不稳，三军缘何发展？
2．树立可持续性营销意识，所谓可持续性营销就是以长远的发展目标为导向，合理配置和利用企业现有的营销资源以及可利用的一切边际营销资源所进行的营销活动。在达到长期目标的整个营销过程中，任何资源都具有可使用的连接性。
3．拥有营销变现观。许多酒类企业之所以名噪一时最后倒闭或严重亏损，就是因为他们盲目追求“长”而“广”，“大”而“全”，而忘记了营销的本质目的──赚钱。他们片面地追求“拥有了市场就拥有了一切”，却忽视了“只有有效且赚钱的市场才叫市场，否则市场就是沼泽”。笔者所接触的许多酒类企业老板都曾毫不掩饰地说：“我有资产却没有资金！”这就像一个拥有许多粮食却不能用以充饥的农场主，是可悲抑或是可叹？！
因此，酒类企业决策者要时刻拥有“营销变现观”。所谓营销变现，就是企业在特定的时空里所拥有的良性的自由支配现金的能力。树立营销变现观是酒类企业能够健康发展的原则性前提。
长期目标下的系统法则体系。没有规矩，不成方圆。企业要根据自己的长期目标，设置一套完整的、系统的并能长期遵守的营销法规，养成全员营销下的遵纪守法习惯。
4．营销利益再分配的呼唤。中国酒类行业属于中国环境下的特殊行业，地主行政性营销现象突出。许多明白了营销误区本质原因的企业抢先一步完成了股分制改造，也大都取得了市场的主动权。
市场经济的参与者自然需要用经济价值的获得来肯定自我价值的实现，那些年薪不超过2万元的营销总经理怎能拥有健全的心态？
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